ОДИН ДЕНЬ С ОАО «Специализированный депозитарий ИНФИНИТУМ»

ОАО «Специализированный депозитарий «ИНФИНИТУМ» (до 2008 г. — ОАО «СПЕЦДЕП») основано в 2000 г., является универсальным специализированным депозитарием, обслуживает более 100 ПИФов различных типов, более 70 НПФов, 2 АИФа, 3 саморегулируемые организации оценщиков. Лидер рынка специализированных депозитариев по количеству обслуживаемых НПФов и объему их активов. Депозитарий занимает активную позицию на рынке облуживания ПИФов, а в 2007 г. существенно улучшил свои показатели в этой области. За год доля рынка по объему контролируемых активов ПИФов увеличилась более чем в 6 раз и на конец года составила около 17%, доля рынка по количеству обслуживаемых ПИФов увеличилась более чем в 1,5 раза и составила около 9%. По итогам прошлого года «ИНФИНИТУМ» признан победителем в номинации «Специализированный депозитарий года» во втором ежегодном конкурсе «Российский рынок коллективных инвестиций».

Об успехах, положении и стратегии компании ИНФИНИТУМ на рынке мы попросили рассказать председателя совета директоров Павла Прасса.

«Все, что делается в нашей компании и становится результатом нашей работы — и успехи, и достижения, и ошибки, — это командный результат»

РЦБ Павел Игоревич, ваша компания стала победителем в номинации «Специализированный депозитарий года» в конкурсе «Рынок коллективных инвестиций». Поздравляем Вас.

П. П. Спасибо. Очень приятно, что существенные изменения, происшедшие в компании, стали заметны не только нам, но и оценены профессиональным сообществом.

РЦБ ИНФИНИТУМ исторически занимал лидирующие позиции в сфере обслуживания НПФов. В 2007 г. вам удалось еще и существенно увеличить количество обслуживаемых ПИФов, заняв весомое место на рынке инвестиционных фондов. Каковы основные составляющие такого успеха, если это не секрет?

П. П. Никаких секретов. Основные составляющие стандартные, как и в любом бизнесе:

• единое понимание целей и стратегии развития бизнеса у акционеров и менеджмента;
• комплексное планирование деятельности как минимум на среднесрочную перспективу;
• профессиональная команда, адекватная целям и задачам бизнеса.

Чем удачнее выбрана стратегия, тем успешнее будет компания, конечно, при условии наличия перечисленных составляющих.

Результаты 2007 г. — это реализация командой ИНФИНИТУМа 3-летней стратегии развития, утвержденной советом директоров в начале 2005 г. Сейчас можно смело говорить: она была выбрана правильно и поставленные цели были реальными. А в 2005 г. при разработке стратегии многие задачи вызывали сомнение: «А сможем ли?»

Советом директоров утверждена стратегия деятельности компании на 2008— 2010 гг., и в ней тоже много задач, которые сейчас кажутся труднодостижимыми. Но чем недоступнее задача, тем интереснее ее решать. Так что впереди — упорная работа и, я уверен, высокие результаты, которые увидит рынок.

РЦБ Как разрабатывается стратегия, как принимаются решения, как строится управление компанией?

П. П. Стратегии, планы, новые идеи и услуги — все, что делается в нашей компании и становится результатом нашей работы — и успехи, и достижения, и ошибки, — это командный результат. Основные «постулаты» при разработке стратегии — технологичность и масштабируемость решений.

О том, как принимаются решения и строится управление компанией, думаю, лучше расскажут мои коллеги. Скажу лишь об основных принципах, которых мы придерживаемся. Это постоянство инноваций, коллегиальность принятия решений, клиентоориентированность.

О том, как эти принципы реализуются на практике, мы беседовали с генеральным директором ИНФИНИТУМа Еленой Ильиной.

«Мы строим систему развития бизнеса, которая будет успешно функционировать, даже если в компании не останется тех, кто эту систему выстроил»

Е. И. Принципы постоянства инноваций и коллегиальности управления реализованы путем создания органов оперативного управления: креативного комитета, технического комитета и дирекции.

РЦБ Как и когда была сформирована существующая сейчас структура управления и созданы органы оперативного управления? Какие задачи решает реализованная структура. В чем ее суть?

Е. И. Создание органов оперативного управления произошло при реорганизации управленческой структуры. Реорганизация была задумана и проработана в 2006 г., а в начале 2007 г. реализована.

При формировании организационной структуры нами создана комбинация вертикально интегрированной структуры управления и принципов горизонтального взаимодействия при решении проектных задач. Суть структуры — в распределении сфер ответственности среди заместителей генерального директора с вертикальным подчинением им руководителей управлений, в состав каждого из которых входят несколько профильных структурных подразделений.

Вопросы, затрагивающие сферы деятельности всех заместителей генерального директора, такие как выработка единой политики в области персонала, мотивация персонала, разработка системы ответственности менеджмента, рассматриваются дирекцией, в состав которой входят генеральный директор и его заместители, а также директор по стратегическому развитию. Решения принимаются коллегиально.

При построении как организационно–управленческой структуры, так и внутренних технологических процессов мы системно решаем очень важную для устойчивости бизнеса задачу: реализация системы эффективного управления, при которой деятельность компании не является критически зависимой от конкретных персоналий. Другими словами, мы строим систему развития бизнеса, которая будет успешно функционировать, даже если в компании не останется тех, кто эту систему выстроил.

РЦБ Не мешает ли принцип коллегиальности управления принятию конкретных решений? Как вам удается договориться?

Е. И. Нет, не мешает. Одно из преимуществ нашей команды — то, что мы все (принимающие участие в коллегиальном принятии решений) очень разные. Мнения по одному вопросу изначально могут быть абсолютно противоположными. Возникают споры и обсуждения, в результате которых рождается истина. Мы стараемся услышать друг друга, найти в позиции каждого рациональное зерно и преимущества для общей цели и учесть их. При этом наши принципы работы в команде обязывают каждого ее члена следовать коллегиально
принятому решению. Мы учимся работать вместе, в том числе и на тренингах.

О том, как в компании организованы коллегиальные обсуждения и принятие решений, в чем их преимущества, мы попросили рассказать представителей менеджмента ИНФИНИТУМа

Игорь Житченко
заместитель генерального директора по IT

С начала 2007 г. начал функционировать технический комитет — механизм построения конструктивного диалога между IT- и бизнес-подразделениями. На его рассмотрение выносятся вопросы, касающиеся разработки и модернизации технологий, реализации технических решений.

По своему опыту знаю, что IT–подразделения часто стремятся построить идеальную систему, не учитывая особенности и приоритеты бизнеса и не всегда обоснованно завышая сроки и стоимость внедрения проектов. Заседания технического комитета позволяют нам избежать этого: мы, IT, получаем четкую установку, какого функционала бизнесу достаточно, на чем можно и нужно остановиться.

В результате обсуждения путей реализации конкретных проектов представителям бизнес-подразделений становятся понятны проблемы и сложности, с которыми сталкиваются IT–подразделения; мы совместно рассматриваем варианты оптимального решения задач.

Иногда во время заседаний рождаются идеи, которые существенно упрощают реализацию проекта, так как происходит конструктивное взаимодействие, приводящее к лучшему результату в кратчайшие сроки.

Сергей Мошинский
заместитель генерального директора по персоналу, безопасности, АХО

В обстановке существенного дефицита кадров очень важно максимально эффективно использовать потенциал, заложенный в людях, и удерживать отвечающие требованиям компании кадры.

Мы стараемся создать условия, при которых сотрудники имеют перспективы карьерного роста, могут получить дополнительное образование и повысить квалификацию. Нами применяются и материальные методы мотивации. В 2007 г. мы ввели в действие систему мотивации на основании грейдов.

Но, на мой взгляд, важна еще и эмоциональная составляющая. Любой сотрудник наиболее эффективен, когда он работает в комфортной обстановке. Именно результатом коллегиальности в обсуждении и принятии решений является реальное партнерство и согласованность действий менеджмента, которые, безусловно, заметны каждому сотруднику
компании и служат существенным фактором в создании благоприятной атмосферы в компании.

Карима Акбулатова
внутренний контролер, заместитель генерального директора

В управлении рисками очень важно чувство локтя, партнерские отношения между руководителями различных подразделений, совместные усилия и действия, ведь реализация рисков отражается на всей компании в целом, а значит, касается всех.

При наличии спорных вопросов, допускающих различные толкования нормативных правовых актов, которые затрагивают деятельность специализированного депозитария, важную роль как при оценке рисков профессиональной деятельности, так и поиске путей их минимизации играет рассмотрение множества точек зрения на конкретный вопрос.

Коллегиальное обсуждение вопросов позволяет исследовать проблему под разными углами: со стороны профессиональных подразделений, юристов, финансистов, клиентов. В результате разрабатываются оптимальные механизмы проведения контролей, планы мероприятий, способствующих снижению уровня рисков, определяется потребность в ресурсах и т. д.

Об истории создания и задачах креативного комитета нам рассказала Марина Черемисина, заместитель генерального директора по профессиональной деятельности.

РЦБ Марина Владимировна, какие задачи ставятся перед креативным комитетом?

М. Ч. Креативный комитет решает задачи поддержания принципа постоянства инноваций, генерации идей. Его заседания носят регулярный характер и представляют собой так называемые мозговые штурмы. Состав комитета периодически пересматривается.

Комитет не ставит перед собой задачу изучения конкретных механизмов реализации идей, а лишь определяет их целесообразность и необходимость проработки. В случае принятия положительного решения комитет выносит свои рекомендации по порядку дальнейших действий: будь то создание рабочей группы, привлечение сторонних консультантов и
т. п.

РЦБ Какие темы обсуждаются на креативном комитете? Кто и как выносит вопросы на рассмотрение креативного комитета?

М. Ч. Спектр вопросов, рассматриваемых на заседаниях, очень широк: это и внутренние технологические процессы, и позиционирование компании на рынке, и вопросы обучения и повышения квалификации персонала.

Каждый сотрудник компании имеет право предложить свои идеи на рассмотрение комитета. И совсем не обязательно оформлять их в каком-либо претенциозном виде — достаточно просто четко сформулировать свои мысли и прислать сообщение по корпоративной почте. Мы стараемся максимально привлекать сотрудников к введению инноваций, поскольку они возможны на любом участке деятельности. Начиная с 2007 г. система мотивации компании предусматривает премии за идеи, прошедшие успешное внедрение. Поставщиками идей на креативный комитет являются также наши существующие и потенциальные клиенты.

О том, как идеи клиентов выносятся на рассмотрение креативного комитета, рассказала Екатерина Печенкина, заместитель генерального директора по маркетингу.

Е. П. При проведении переговоров с потенциальными и существующими клиентами мы не только предлагаем свои услуги. Мы рассказываем о своих планах, спрашиваем, насколько они интересны, ставим перед собой задачу понять потребности клиентов и впоследствии их реализовать. С переговоров мы выносим не только мнения о наших услугах и сервисах, но
и идеи, многие из которых выдвигаются на обсуждение креативного комитета и впоследствии переходят в стадию практического воплощения.

Для понимания потребностей клиентов мы проводили круглый стол «Потребности рынка коллективных инвестиций в технологическом развитии инфраструктуры». Проведение этого мероприятия дало положительный результат, и многие из пожеланий и предложений клиентов были учтены в наших планах развития.

Несмотря на то что потребности клиентов рассматриваются нами как задачи, это не значит, что мы можем быстро сделать все. Есть быстро реализуемые задачи, есть такие, которые требуют изменения принципиальных подходов к разработке технологий, бизнес-процессов и т. д. Бывает, что реализация задачи превращается в совместный с клиентом проект.

Важно, что мы открыты для конструктивного диалога и принцип клиентоориентированности не заканчивается на этапе первоначальных переговоров о сотрудничестве и подписании договора, а сохраняется и при обслуживании клиентов.

О принципах взаимодействия с клиентами мы беседовали с Ольгой Чистяковой, начальником клиентского управления.

О. Ч. Мы никогда не говорим клиенту: «Такое невозможно», — если аналогичный вопрос не рассматривался ранее. Мы отвечаем: «Обсудим», — и обсуждаем и предлагаем варианты и сроки решения задачи, разумеется, если решение удается найти.

Множество вопросов и задач, поступающих в клиентское управление, решаются на организованных клиентским менеджером линейных совещаниях представителей подразделений, отвечающих за те участки работы, к которым относится вопрос или задача клиента. В случае если не удается найти решение, вопрос выносится на рассмотрение заместителя генерального директора, а иногда и генерального директора. Стараемся работать оперативно. И только обсудив все возможные варианты, мы принимаем решение. Если мы говорим
«нет», мы объясняем, почему «нет». Еще Элберт Грин Хаббард писал: «Хочешь избежать критики — ничего не делай, ничего не говори, будь никем». Мы не боимся критики, мы учимся работать не отдельно от наших клиентов, а для них и вместе с ними.

РЦБ Елена Владимировна, благодарим Вас и Ваших коллег за детальный рассказ о деятельности компании. Отразятся ли изменения действующего законодательства на планах деятельности и работе компании? Как Вы оцениваете изменения законодательства?

Е. И. Появление таких изменений — показатель того, что рынок коллективных инвестиций за последние годы прошел этап становления, сформировался и накопил опыт, потенциал и ресурсы, которые уже с трудом укладывались в рамки действовавшего законодательства.

Несомненно, изменения увеличивают потенциал рынка коллективного инвестирования и позволяют вывести его на новый качественный уровень.

Есть и минусы — это очень сжатые сроки разработки подзаконных нормативных актов и приведения деятельности участников рынка коллективных инвестиций в соответствие действующему законодательству.

В случае со специализированным депозитарием модернизации должны подвергнуться все учетные системы: ведения реестров, депозитарного учета, учета финансовых вложений. Это непросто, очень затратно, но решаемо. Нам удалось сформировать профессиональную команду, и, я уверена, мы справимся.